По настоящему ощутимый рост компании произошел в 2019 году, после старта на консалтинговый проект "Свобода".

На тот момент компания находилась на таком этапе, когда его одного "супермена" в компании уже не хватало. Они быстро росли и развивались, клиентов становилось все больше, а времени все меньше. Возникали проблемы с кадрами, с наймом, как он тогда думал. Но сейчас он понимает, что по большей части проблемы были в управлении. Неправильная система управления не давала тогда нормально работать даже с грамотными сотрудниками.

И решение этой проблемы было уже необходимо, причем не просто на время, а комплексно и на совсем.

Такой была точка А, до проекта:

• Не мотивированные сотрудники 19 человек
  
• Большая дебиторская задолженность
  
• Был только один филиал над которым требовался постоянный контроль
  
• В компании был финансовый хаос, не было фин. планирования, учета
  
• Не хватало времени на семью, на себя и здоровье
  

Начало проекта "подготовительный этап".

Даже учитывая то, что Жоомарт активно обучался бизнесу на разных источниках, проект мы начали именно с работы над его мышлением как предпринимателя. Для этого он изучил свои 10 стратегических функций как собственника бизнеса и определил какие, важные для правильного роста функции, упущены, из-за его загруженности в операционке.

Затем потихоньку начали делегировать "не свою" работу 2м заместителям, так как директора в компании на тот момент не было. Освободив время для стратегических функций собственника можно было полноценно начать работу над систематизацией компании.

Проект начали с создания общей стратегии развития, чтобы понимать куда будет двигаться компании. Она была направлена на увеличение дохода за счет работы над системой управления командой.

Далее по этой стратегии были сделаны следующие шаги:

• Дал карьерную лестницу сотрудникам, чтобы они знали куда стремиться
  
• Запустил игру для сотрудников, чтобы достигать личные и коллективные цели.

Развивая корпоративную культуру, удалось создать "костяк" команды, который пережил не один кризис и карантин. При чем в игре участвовал и сам собственник, демонстрирую вовлеченность и заинтересованность в своей команде.
Игра была направлена на сплочение команды и укрепление дисциплины каждого сотрудника в период карантина. То есть сотрудники росли и развивались лично и при этом достигали общей цели в приподнятом боевом духе.
Сотрудникам нужно было заниматься физической активностью, повышать знания в своей сфере, ввести в привычку ранние подъемы, обязательно в конце дня выписать благодарности и отправлять их тому, кого хотели бы поблагодарить и тд.

• Выявил цели сотрудников и расписал план достижения их с помощью достижения результатов на работе.
  

Очень полезно собственнику общаться со своими сотрудниками, не только для того, чтобы понимать его уровень лояльности к компании, но и для того, чтобы мотивировать и удерживать продуктивных сотрудников. Так перед Жоомартом была поставлена задача "пообщаться с ключевыми сотрудниками и выявить их потребности, личные материальные цели". А затем расписать действия компании, которые помогут сотрудникам прийти к их "хотелкам".

• Дал сотрудникам возможность зарабатывать больше, чем у конкурентов
  

Для этого были рассчитаны нормативы заработных плат. Эти нормативы показывают каким образом сотрудник на своей должности может заработать больше.

• Перевел на сдельную зарплату коммерческие и обслуживающие подразделения.

После просчета нормативов были введены официальные показатели эффективности на должностях, которые отражают реальную картину в отделах и помогают сотрудникам влиять на свою заработную плату. Так как эти показатели напрямую привязали к ЗП.

Раньше отделу продаж нужно было упрашивать экспедиторов доставлять товар клиентам, а сейчас с раннего утра эти же экспедиторы просят завсклада открыть склад пораньше, чтобы они успели забрать груз, так как от этого зависит их зарплата.
Конечно, на этом шаге столкнулись с непониманием, отрицанием и всевозможными возражениями, особенно от линейных сотрудников - логистов, заведующих складом и тд.

Но поговорив с сотрудниками, показав их выгоду и в конце концов проявив жесткость в намерении внедрить изменения, были получены результаты новой системы ЗП. Пришлось даже пойти на увольнение тех, кто был против. У всех был выбор, остаться и попробовать поработать, увидев результат, либо сразу уйти. Примечательно, что сотрудники не только не уволились, но и стали более дисциплинированы и мотивированы в своей работе.

• Перешел на еженедельное, ежедневное планирование с отчетами.
  

В процессе проекта, как собственнику растущей компании, Жоомарту стало ясно, что необходимо постоянно держать руку на пульсе в бизнесе. Но втягиваться обратно в операционку не было желания.

Соответственно, в проекте был шаг по внедрению системы планов и отчетов. Для удаленного контроля были внедрены системы коммуникации в виде whatsapp групп, а чуть позже Bitrix24. Там и сейчас ведется вся работа административной команды - ставятся планы, конкретные задачи со сроками и ответственными, принимаются отчеты. А также работа с клиентами через СРМ.

• Ведет постоянный найм, чтобы "старички" не расслаблялись.
  

Бизнес - это люди. И Жоомарт не стал исключать человеческий фактор. Поэтому было принято решение о постоянном найме сотрудников в отдел продаж. Где сотрудники очень часто "ловят звезду", надеясь на свою незаменимость. Естественно, сам процесс найма был делегирован отделу кадров. Прежде чем приступить к найму и адаптации, сотрудники этого отдела обучились курсу "эффективный найм" и получили описанный механизм работы.

Ключевым фактором успеха данного проекта было верное решение собственника обучить своих руководителей. Не одного, а сразу всех руководителей отделов. Это дало возможность быстро внедрять систему, а также взрастить руководителей как лидеров готовых самостоятельно решать проблемы. И что немаловажно, все они теперь общались на одном языке, понимали какие цели и задачи стоят перед всей командой.

Также именно благодаря этому обучению, Жоомарт наконец-то смог определить человека, который способен стать вторым лицом компании - Исполнительным директором.

К концу проекта получил такие результаты. Точка Б:

• Количество сотрудников выросло до 40 человек и растет до сих пор
  
• Мотивация и эффективность персонала повысилась, как и их зарплаты
  
• Активно собирается дебиторка, всегда держится в пределах допустимой нормы
  
• Открыл филиал в Ташкенте, запустили новое направление в производстве, а количество поставщиков не перестает прибывать
  
• Открыл шоурум своей выпечки
  
• Разгрузился от текучки, делегировав работу и поставив стабильного Исполнительного директора, который вырос из отдела логистики. Теперь не надо "тушить пожары"
  
• Получает регулярно дивиденды по принципу "Заплати себе первому", а не по остаточному принципу
  
• Увеличили доход компании на 20% процентов сразу за первый квартал
  
• Кардинально поменялось мышление на свой бизнес