В этой статье мы Вам расскажем историю роста такого же как и Вы - предпринимателя. И он сделал всего 1 действие, которое повернуло его бизнес на 360 градусов: от закрытия к масштабированию в 3 раза.

Но для начала нужно понять причину того, что одни компании мелкие, а другие крупные. И она кроется не в огромном капитале или вложениях в бизнес, не в супер-знаниях или умениях собственника, не в связях или удачном времени открытия и так далее, а именно в методе мышления ведения бизнеса.

Если мы заглянем во внутреннюю кухню небольшой среднестатистической компании, которая никак не может или не хочет расти, то мы увидим там одного самого ответственного сотрудника - Вас - собственника бизнеса. И тут важно подметить, что это компания небольшая, и слово "одного" тут написано не спроста.

Каждый предприниматель сталкивается с проблемой человеческого фактора, но почему-то одни компании превращаются в транснациональные, а другие - остаются маленькими. И на это есть одно не совсем очевидное объяснение - быть единственным суперменом своей компании это все равно, что быть самой крупной рыбешкой, но в самом маленьком водоеме.

Предпринимательской деятельности слишком много лет, чтобы не считать это фактом - либо Вы все тащите на себе, управляя группой рядовых сотрудников и качество Ваших услуг / продуктов - превосходное, либо Вы строите системный бизнес, взращиваете руководителей, но качество, гарантированно будет хуже превосходного, но достаточное, чтобы обслуживать тысячи людей.

Далеко ходить не нужно - посмотрите на Вашего более крупного конкурента.
В первом случае Вы работаете головой и руками по 10 часов в день, в другом - только головой и при этом имеете больше свободного времени.

Работая и наблюдая за крупными компаниями мы выделили 3 основных ключевых принципа роста:

1. Собственник это не единственный супермен, есть другие руководители, которые берут на себя львиную долю ответственности
2. Собственник может управлять ответственностью подчиненных с помощью системы показателей эффективности, а не интуиции
3. Каждый нанятый мною сотрудник это доходная статья, если его зарплата привязана к результату

Если рассказывать историю Станислава, то это будет история среднестатистического бизнесмена, который взвалил все на себя и хотел масштабироваться.

Он владелец центра по предпродажной подготовке машин (СТО), работающий с 1998 года в режиме нон-стоп. Возможно, так или иначе вы сталкивались с человеком, который в процессе получасовой беседы раза 3 точно прервется, чтобы ответить на звонок. Это как раз про него.

С каким запросом пришел?

Придя на консультацию Станислав не мог решиться: закрыть бизнес, так как устал и оборот не растет, или развить сеть как того просили клиенты. Они говорили о том, чтобы открыть филиалы в других частях города, но на тот момент это казалось нереальным.

Он буквально разрывался на несколько должностей, находясь только в одном офисе и отвечая на звонки с 8 утра до 12 ночи, делая все время скидки, выслушивая недовольства о задержке заказа и тд. Перспектива увеличить "такое" на две или три точки не казалось заманчивой, да и финансовое состояние не позволило бы.

Какие проблемы мы обнаружили?

Те, кто не соприкасался с такими проблемами как найм и делегирование конечно скажут: в чем проблема нанять человека и передать ему часть работы, тем самым освободив себя от рутины и увеличив обороты?

Однако проблема Станислава заключалась в том, что он попытался уже ставить сотрудников, но обжигался и бросил эту идеи чтобы сэкономить себе время, нервы и деньги. В итоге, все осталось также как и было.

Что мы решили делать с данной проблемой? План действий

Для того, чтобы понять как решить проблему, нужно найти причины ее возникновения. Разберем по порядку ряд причин по которым Станислав не могу изменить ситуацию самостоятельно и какие решения мы предложили внедрить.

Причина №1 - собственник сам занимался обслуживанием входящих звонков
Следствие - не мог развить даже 1 филиал нормально и хотел закрыться
Решение - привести к пониманию функций собственника и директора, чтобы осознал почему не может увеличить оборот работая 24/7 один

Причина №2 - пытался найти универсального сотрудника, так как процессы были неправильно выстроены
Следствие - не мог нанять никого, все кого наняли не справлялись
Решение - разделить две разные компетенции, которые 1му человеку совместить тяжело и подстроить под это бизнес-процессы.

Причина №3 - не умел нанимать людей и проводить испытательный срок
Следствие - вынужден был сам выполнять всю работу и быть на связи почти круглосуточно.
Решение - обучить собственника найму и проведению испытательного срока

Причина №4 - сам собственник не системный и добрый
Следствия:

• забывал перезванивать клиентам
• срывались заказы мастерами, так как не было контроля за ними
• делал большие скидки клиентам, которые съедали прибыль

Решение - поставить вместо себя бригадира и администратора, предварительно подготовив для этого документацию и процессы.

Каким образом все это происходило и в какой последовательности? Этапы реализации

Этап 1. Работу над проектом мы начали с того, что обучили собственника теории. Да, да, теории. Почему? Потому что не осознавая выгоду найма и не понимая причин почему его компания не растет, не было смысла что-то менять внутри нее. Мы бы просто устали ему доказывать и объяснять почему надо сделать то то и то то.

Поэтому мы показали Станиславу, что "собственник" это в первую очередь должность со своими функциональными обязанности. Что функций у собственника 10 и они ключевые в масштабировании. Обучили его "теории бизнеса" и двинулись дальше.

Попросили рассчитать стоимость часа его работы на разных должностях, чтобы он увидел как мало он получает пытаясь все успеть самостоятельно. И чтобы он понял, что сотрудники - это не расходная статья.

Примечательно, что на данном этапе изучения теории, у него началось меняться мышление и человек, который ранее не задумывался об обучении, начал в буквальном смысле ИЗУЧАТЬ новые технологии и техники, применяемые и в бизнесе и в повседневной жизни. У него появилось желание что-то менять.

Этап 2. Расписали бизнес-процессы и выстроили базовую организационную структуру.

Наверняка у вас в компании есть какие-то прописанные регламенты, инструкции, которые лежат на полке. Другой вопрос, работают они или нет.

Но так уж сложилось, что у Станислава не было никаких регламентов, процессы были построены интуитивно, управление было ручным, даже бухгалтерия велась на бумажке (напомню, что на дворе был 2018 год).

Поэтому логичным было пересмотреть текущие процессы и оптимизировать то, что не работает.

Таким образом, родилась идея переделать процесс обработки машин на конвейерное обслуживание. То есть теперь, один мастер не полностью пытался отремонтировать и подготовить машину, а выполнял одну конкретную операцию на все поступившие машины. Например, только химчистку салона автомобиля.

Как результат: мастерам стало легче работать и увеличилась производительность. На 50% сократилось время на обслуживание 1 машины.

Затем, были проработаны функции администратора и бригадира. Когда начали выяснять что делает администратор, получился супермен и продающий услуги и контролирующий мастеров и закупающий все необходимые инструменты + работающий с базой клиентов. То есть один рядовой сотрудник должен обладать компетенциями и качествами руководителя и продажиста и администратора.

В итоге, раздели эти должности на администратора-продавца и бригадира. Определили четкий профиль кандидатов, прописали бизнес-процесс, чтобы легче было внедрять в должность.

Этап 3. Занялись системой найма и адаптации. Для этого на каждую не закрытую позицию расписали профиль кандидата, оформили правильно вакансии на сайтах, чтобы соискателям было понятно оставлять отклик или нет.

Параллельно пока пошел поток заявок выстраивали систему адаптации на результат. То есть чтобы принимать решение о прохождении в штат не интуитивно по типу "вроде нормальный", а четко понимать способен достигать задач или нет.

Как результат: начали оставлять резюме наиболее подходящие кандидаты,

Этап 4. Провели найм на позицию администратора и бригадира по расписанной ранее система найма и адаптации.

Критериально измеримый результат:

• чистая прибыль выросла в 5 раз
• время освободил и летает на отдых заграницу с семье на постоянной основе
• начал расширение до второго этажа
• сократил часы работы в операционке до 2х часов в день
• время сдачи машин клиенту сократил на 50%