Если мы заглянем во внутреннюю кухню небольшой среднестатистической компании, которая никак не может или не хочет масштабироваться, то мы увидим там одного самого ответственного сотрудника - собственника бизнеса. И тут важно подметить, что это компания небольшая, и слово “одного” тут написано не спроста.

Каждый предприниматель сталкивается с проблемой человеческого фактора, но почему-то одни компанию превращаются в транснациональные, а другие - остаются маленькими. И на это есть одно не совсем очевидное объяснение - быть единственным суперменом своей компании это все равно что быть самой крупной рыбешкой, но в самом маленьком водоеме.

Предпринимательской деятельности слишком много лет, чтобы не считать это фактом - либо Вы все тащите на себе, управляя группой рядовых сотрудников и качество Ваших услуг / продуктов - превосходное, либо Вы строите системный бизнес, взращиваете руководителей, но качество, гарантированно будет хуже превосходного, но достаточное, чтобы обслуживать тысячи людей.

Далеко ходить не нужно - посмотрите на Вашего более крупного конкурента.
В первом случае Вы работаете головой и руками по 10 часов в день, в другом - только головой и при этом имеете больше свободного времени.

Работая c маленькими и крупными компаниями, мы выделили 3 основных ключевых принципа роста:

1. Собственник это не единственный супермен, есть другие руководители, которые берут на себя львиную долю ответственности
2. Собственник может управлять ответственностью подчиненных с помощью системы показателей эффективности, а не интуиции
3. Каждый нанятый мною сотрудник это доходная статья, если его зарплата привязана к результату

Если рассказывать историю Айсулуу (имя изменено в целях конфиденциальности) , то это будет история среднестатистического бизнесмена на рынке, который взвалив все на себя и хотел масштабироваться.

Она владелица 2-х розничных магазинов детской одежды , работающая на протяжении 30 лет в режиме нон-стоп. Возможно, так или иначе вы сталкивались с человеком, которы й в процессе получасовой беседы раза 3 точно прервется, чтобы ответить на звонок. Это как раз про нее.

С каким запросом пришел клиент?

В 2021 году Айсулуу пришла к нам на мастер-класс, с проблемой, что не было свободного времени абсолютно, только работа, работа и работа, 24/7 работала, приходила в 9 и работала до 12 ночи, а если была свободна от работы, то её откачивали у врача, на нервной почве.

Были только продавцы, из них не все знали свои обязанности, Айсулуу работала постоянно не понимала, что они будут делать и куда двигаться. Айсулуу всегда была уставшей. Не было времени спокойно пообедать, ела только на ходу что-нибудь, часто пиццу.

Какие проблемы мы обнаружили?

Те, кто не соприкасался с такими проблемами как найм и делегирование, конечно скажут: в чем проблема нанять человека и передать ему часть работы, тем самым освободив себя от рутины и увеличив обороты?

Однако проблема Айсулуу заключалась в том, что она не знала как правильно это сделать и был страх того, что сотрудники не смогут без неё. К тому же была небольшая зависимость от “Звёзд-сотрудников”, которые сопротивлялись изменениям в компании. В итоге, все осталось также как и было.

Что мы решили делать с данной проблемой? План действий

Для того, чтобы понять как решить проблему, нужно найти причины ее возникновения. Разберем по порядку ряд причин по которым Айсулуу не могла изменить ситуацию самостоятельно и какие решения мы предложили внедрить.

Причина №1 - собственник сам занимался работой руководителя и операционной деятельностью.
Следствие - не могла развивать даже филиалы и сильно уставала.
Решение - привести к пониманию функций собственника и директора, чтобы осознала почему не может увеличить оборот работая 24/7 одна

Причина №2 - сотрудники не знали четко свои обязанности и зоны ответственности
Следствие - не могла добиться выполнения задач от сотрудников, некоторые не справлялись, так как не было разграничений зон ответственности и четкого понимания своих должностных инструкций и правил
Решение - выстроить бизнес-процессы компании, чтобы сотрудники знали свои зоны ответственности, и четко могли выполнять задачи

Причина №3 - не велись координации между сотрудниками и филиалами в компании, планирование и отчетность полностью отсутствовали в компании, тем самым получая немотивированных сотрудников
Следствие - вынуждена была сама заменять всю работу и быть на связи почти круглосуточно.
Решение - обучить собственника постановке планов, отчетов и проведения правильных координаций

Причина №4 - сам собственник добрый и работал со всеми сотрудниками без оргструктуры
Следствия:

• закрывала и открывала офис сама, в то время когда сотрудники могли опаздывать на работу
• находилась 24\7 на связи
• работала на позиции сотрудника и руководителя, поэтому не был идей и планов на будущее развитие компании(не могла разложить мысли по полкам)
• был долг в размере 100тыс$
• не было оцифрованности

Решение - расширить персонал, делегировать функции, ввести оцифровку показателей функций.

Каким образом все это происходило и в какой последовательности? Этапы реализации

Этап 1. Работу над проектом мы начали с того, что обучили собственника теории. Да, да, теории. Почему? Потому что не осознавая выгоду найма и не понимая причин почему его компания не растет, не было смысла что-то менять внутри нее. Мы бы просто устали ему доказывать и объяснять почему надо сделать то то и то то.
Поэтому мы показали Чинаре, что “собственник” это в первую очередь должность со своими функциональными обязанности. Что функций у собственника 10 и они ключевые в масштабировании. Обучили его “теории бизнеса” и двинулись дальше.
Попросили рассчитать стоимость часа его работы на разных должностях, чтобы он увидел как мало он получает пытаясь все успеть самостоятельно. И чтобы он понял, что сотрудники - это не расходная статья а приносящая доход.


Этап 2. Расписали бизнес-процессы и выстроили базовую организационную структуру.
Наверняка у вас в компании есть какие-то прописанные регламенты, инструкции, которые лежат на полке. Другой вопрос, работают они или нет.
Но так уж сложилось, что у Айсулуу не было никаких регламентов, процессы были построены интуитивно, управление было ручным, даже бухгалтерия велась на бумажке (напомню, что на дворе был 2021 год).
Поэтому логичным было пересмотреть текущие процессы и оптимизировать то, что не работает.

Таким образом, были составлены регламенты для сотрудников. Стали проводить ежедневные собрания для улучшения работы сотрудников. Поставили сотрудникам планы продаж. Ознакомили с должностными инструкциями продавцов. Расписали правила компании. Получили от каждого подпись об ознакомлении. Также мы проработали систему найма и адаптации для этого на каждую незакрытую позицию расписали профиль кандидата, оформили правильно вакансии на сайтах, чтобы соискателям было понятно оставлять отклик или нет. Наняли бухгалтера.

Затем, были проработаны функции собственника и руководителя. Раздели эти должности. Определили четкий профиль кандидатов, прописали бизнес-процесс, чтобы легче было внедрять в должность и наняли управляющего.

Этап 3. Занялись системой планирования и отчетности.
Собрали все регламенты для ведения отчетности в одну папку. Завели тетрадь для отгрузки товаров, чтобы могли контролировать процесс закупа и складирования.. Ознакомили сотрудников с новыми правилами. Стали проводить ежедневные, еженедельные собрания с продавцами, директорами, СММ. Составили отчеты и планы для продавцов и управляющего, тем самым увеличив доход компании.

Этап 4. Расширили персонал. Обучили 3 консультантов к кассе. Назначили 2 менеджеров. Продумали дисконтную систему для вип клиентов. Удлинили испытательный срок для стажеров. Отслеживали планы продавцов. Выписали функции Айсулуу и её дочери. Составили прайс лист (таблицу закупа).Начали отслеживать как быстро отвечают в инстаграме. собрали базу вип клиентов и хотим предоставить им скидку 20%. Начали модуль "Руководитель". Уменьшили долг до 50тыс$. Запустили собственное производство под своим брендом.

Критериально измеримый результат:

• уменьшили долг со 100.000 $ до 50.000 $
• время освободила и может спокойно лететь за границу не беспокоясь, за время проекта, в июле, она слетала в Турцию отдыхать на 10 дней, совсем не беспокоясь о ее бизнесе.
• запустили собственное производство под своим брендом
• расширили штат сотрудников + 4 новых сотрудников(управляющий, бухгалтер, 2 консультанта продавца)
• настроили показатели и теперь могут отслеживать и контролировать денежные потоки компании